企业数字化升级已经成为发展的必选项。疫情大考之下，企业数字化，包括政务数字化，已经从“锦上添花”变成“雪中送炭”。其中，供应链管理是企业的生命线，直接关系到企业的生产生活问题。

单纯依赖线下采购或单一供应商、没有开展数字化采购寻源的企业，一旦供应链遭遇断供风险，将导致生产物资缺乏，即使复工也无法恢复产能。

从新冠到中美贸易摩擦，黑天鹅事件加剧不确定性。2020年正在成为一个转折点，企业数字化转型将迎来“黄金时代”。

每个行业的头部玩家经此一役，都开始反思：

如何提升企业运营的韧性，在不确定中把握确定？

如何进行数字化投资，优化采购流程、降本增效，提高竞争力？

如何用数字化管理供应链，规避风险，降低突发问题的负面影响？

在这个时间点，京东企业业务举办技术服务战略升级和品牌发布会，推出全新技术+服务品牌 “电解智”，旨在更好地助力企业数字化转型，提升智能供应链竞争优势。

这次从专业角度深切企业痛点的发布会，提供了一个了解To B端的极佳机会和产业视角，以及相当多的行业干货，让我们更好地理解和梳理采购数字化的痛点难点和趋势，给企业管理层和创业者们一些启发。

一、企业采购痛点多，降本增效潜力大

企业采购流程极为复杂，涉及繁复的流程以及企业内外利益关联者，牵一发而动全身。一次采购，涉及生产、财务、供应商、合作方等等。就拿最简单的购买办公用品场景来说，通常需要：

不同部门提出并审批采购需求，进行预算调研；

行政部采购任务下达采购员，议价采购；

出库、进入固定资产、后续服务等一系列的环节。

比如，采购一台6000块的电脑，耗费的人工成本往往高达1000块。仅一台电脑都存在这么高、不必要的采购成本，大规模的企业采购更是涉及方方面面，降低成本的潜力巨大。

传统采购往往靠“人”来交流信息，历年采购信息、合同信息仅仅由业务人员掌握。

总的来看，有三大弊端：

① 涉及流程复杂、部门多、人员杂，过程效率低下；

② 信息分散，因人而变，难以追溯共享；

③ 无法前瞻性优化管控，只能事后管理和补救。

从预算报备、采购申请、信息查询、各方比价、招投标评标、洽谈签约、结算交割等等，涉及部门众多，传统采购缺少统一的文字记录，无法规避风险，或进行成本管控。

采购数字化是必然趋势。

转型面临重重问题，而企业采购体量巨大，达万亿级别。据国家统计局、中国互联网络信息中心等2018年的年度报告显示，中国社会消费品零售总额约38万亿元，企业间采购规模总额约109万亿元。

《中国企业数字化采购发展报告》也指出，2019年，我国企业级电商市场交易规模为20.46万亿元，其中，企业数字化采购市场规模为5900亿元，同比增速高达64%。

面对万亿级市场，电商巨头纷纷入局。自2010年左右，国内企业开始进入采购数字化的发展阶段，京东、阿里、苏宁、用友等头部和垂直领域玩家，也通过自身能力沉淀或吸引国内外资本介入，推动不同产业的采购数字化进程。

二、采购数字化新阶段：

从割裂到全局，从数字到智能

按采购数字化的进程划分，中国的数字化采购大致经历了两个阶段。随着企业服务的经验积累，5G和人工智能的逐步成熟，当下正在迈入新的阶段：

第一阶段：2010年前，模块化时代

企业通过一些ERP供销存系统来解决企业的采购影响力管理的问题，如国外的Oracle、SAP等大厂都可以提供这方面的模块功能。但由于模块独立，只能解决企业的部分痛点。

如企业付款结算等财务问题，很多采购管理部分还是需要企业内部通过手工操作完成，非常依靠个人员工，而且无法很好地管控采购风险。

就像前文所言，没有打通采购管理的全链路，追踪和管理全流程供应链，也就没有办法从整体上进行优化。

第二阶段：2010至今，系统化时代

企业客户意识到，模块化解决不了企业的所有问题，需要相对独立完整的IT系统，打通企业的内部组织管理和外部供应链条合作伙伴，不局限于生产性采购，也纳入非生产性物资采购维度。

这个阶段，头部电商如京东，意识到可以将To C的电商模式和技术，沉淀和迁移到To B领域。于是在2013年切入企业采购市场，2014年上线企业购电商平台，专业服务于企业客户。

但是行业发展不成熟，仍然面对很多阶段性、技术性的问题：

经验不足，缺乏自上而下的全局视角和顶层设计，缺少针对不同行业的定制化方案，增加了无用功；技术发展和应用不完善、成熟，缺乏底层的技术基础设施，缺乏协同联通，也没有运营支撑。

在电解智发布会上，京东企业业务电解智负责人刘建勋将目前采购数字化的问题，形象地总结为“烟囱丛林”和“空中楼阁”：

① “烟囱丛林”

企业在数字化转型过程中，技术服务商往往只能提供某一领域的专业技术产品、某些节点的单一产品，缺乏全局的考量和设计，导致企业的数字化是割裂的。

比如预算管理、采购管理、结算报销等等系统之间相互独立，没有打通，就像一个个独立的烟囱。

② “空中楼阁”

传统企业的数字化转型过程，服务商普遍重产品轻运营。缺少对企业需求的深刻洞察，没有顶层设计，欠缺商品供应链、数字化运营、线上线下服务一体化的能力建设，导致在具体实施过程中，产品不好用、不能用，甚至需要推倒重来。

数字化是智能化的前一个阶段。京东企业业务推出“电解智”，是企业服务行业拥抱智能化的信号。

“电解智”谐音“电解质”，在当下，数字已经成为了一种介质，能够实现各环节的连接和协同，而且数据信息的传导损耗可以无限接近零，实现“超导”。这对于企业供应链是极大的“降本增效”。

那么，2020年成为新起点，企业的数字化采购如何走向平台化、智能化运营？

三、采购智能化：

从新基建到“采购大脑”

今年以来，国家大力倡导“新基建”和“内循环”，新基建包括5G、物联网、人工智能、云计算、大数据等，看似对于C端消费者有很多想象空间。但事实上，新基建和内循环直接指向企业的数字化转型、工业智能化的潜力要大得多。

各行业的数字化转型成为增长下一个引擎，也是下阶段竞争的关键所在。

回到开头的电脑采购，使用数字化智能平台后，只需部门经办人在平台下单、收货、验货就可以交付，指令同步给相关财务，预算审批、资产入库，完全线上化解决。

可溯源，快速上手，可配合整体的财务预算进行调整。京东企业业务的京采云，能够帮助企业平均降低18%的采购成本。

以一个大型企业的采购商城为例：

在部署完成采购商城之后，企业就遭遇了数字化采购带来的商品供应商“信息爆炸”。这是指数级的数字信息暴增，对先前的人力资源和企业能力圈，都提出巨大挑战。

为了管理数十万计的sku，企业招聘了100多人的运营团队，每天围绕商品上下架等体内管理的工作，进行大量人工审核操作，稍有不慎就会带来合规的风险。同一的商品、不同的价格导致采购价的混乱，在审计环节价格分散、无据可依。

这是企业采购场景下，对于人工智能的强需求。京东企业业务的“采购大脑”，就利用了基于AI技术的“采购知识图谱”：

①AI识别，节省人工：对商家商品的图片类别进行自动的甄别，对违规的商品进行拦截以及预警，商品审核的准确率达到95%；

② 精准匹配，形成链接：针对商品混乱问题提供智能匹配工具，将海量的商品精确地匹配到内部，实现不同场景下各个商品的精确关联；

③ 智能比价，方便财务：实现商品体系标准化，就能形成价格指数。运用历史采购报表，提供实时的价格参考以及比对数据，让采购价格有据可依，审计对账有据可循。

上图清晰地展示了整个采购知识图谱的体系。从8年的采购数字化经验中，沉淀了覆盖广泛的十亿级知识条目，梳理出最关键的关系方链条，才能实现服务的快速赋能，联通数据孤岛。

采购大脑仅仅是电解智技术沉淀的一个具体体现。企业要跟上数字经济的步伐，甚至快人一步建立优势，就是要稳准狠地利用这些技术，在自己的行业中实现数字化转型的“华丽转身”。

四、技术实用主义：

从产品到服务，从交付到运营

企业服务相比于商品交易的特点，就是价值交付和创造的过程很长。并非一次安装落地，而是陪伴式的技术服务：从产品到技术服务，从交付到运营。

京东电解智推出的“三明治”解决方案，全维度地澳门真人注册为企业定制服务支持。从顶层设计，到中台支撑基座，再到智能应用服务，才能提供更整体的服务和更长期的运营，也让数字化转型的效果收益“看得见、摸得着”。

技术需要实用主义，数字化、智能化转型才能更高效地落地，而非纸上谈兵。如上图，智能化从顶层设计出发，基于京东800万活跃企业客户服务的理解和数据沉淀，前瞻性地从全局顶层出发，破除过去“头疼医头、脚疼医脚”形成的信息孤岛。

应用服务层与企业客户最直接相关。“电解智”是行业内领先的可提供全流程技术服务的品牌，整合了京东企业业务过往的技术、服务、产品解决方案矩阵等等。

新冠爆发后，京东企业业务的京东慧采SaaS（软件即服务）采购平台，为131万企业客户提供了高效稳定的物资采购服务，助力一线抗疫和企业复工复产。

在底层，“电解智”形成了智能中台、数据中台、业务中台的支撑体系。从数据采集挖掘，到智能化的采购大脑，澳门真人注册为企业提供灵活强大的支撑基座。

五、当科技“动了”采购的蛋糕

政府以及金融、交通、能源、运营商等各行各业头部和500强企业、中小微企业的采购需求无时不在，在节约之风全国上下倡导的今天，既要保障所需，也要“精打细算过日子”。

在服务各行业头部企业的过程中，京东企业业务纵向深入产业链，横向开拓服务场景，积累的经验形成了专业壁垒，更好地服务于相关企业。用合作伙伴的方式，进行长期的技术服务和运营。

新冠、贸易摩擦的黑天鹅是外力，加速数字化转型；国内前一波经济快速增长的红利释放完毕，降本增效成澳门真人注册为企业进一步发展的关键。加上新基建、内循环政策导向，智能化已经成为社会各界应对变化的共识。

在数字化智能化的浪潮之中，把握采购供应链管理转型的契机，将帮助企业在下个阶段建立竞争力，真正实现可持续发展。

采购仅仅是一个起点，供应链管理和数字化管理，才是目的。